首先是企业内部因素。一方面，企业内部业绩增长压力持续加大，从用户规模、活跃规模、交易规模，到跨业务线增长；另一方面，业务渗透率已经很高，获客和转化成本持续上升。 ，使得企业很难像以前那样借助渠道红利简单粗暴地扩大用户群。在这样的情况下，企业开始关注内部运营效率，不仅仅看规模数字，更看渠道质量、业务转化、现有用户的价值挖掘，希望新模式能够成为重要的手段。反内卷化。

比如电商有几千人。以往，APP首页向男性和女性用户推荐的产品是一样的。然而，由于性别不同，对产品的需求也有所不同。导致男性或女性用户的需求都无法得到很好的满足，甚至双方都不买账。但如果能够准确识别APP用户的性别，并展示针对该性别用户设计的产品展示、视觉风格、营销元素，将会提高交易转化和用户体验。这种基于群体的精细化运营的逻辑很容易理解。虽然做好并不容易，但至少主动权在公司自己，不断上升的获客成本并不是公司自己能够控制的。

二是企业外部市场因素。由于当前市场的潜在客户有限，有时目标客户可能已经是其他公司的客户。同时，还要防止自己的客户被撬走，造成损失。因此，更了解现有客户或潜在客户的企业自然会在市场上更具竞争力。

值得一提的是，1995年以后出生的Z世代用户已逐渐成为市场上的庞大群体。伴随着互联网时代成长起来的这一代人，对于体验的需求超过了前几代人。他们的体验需求不仅墨守成规、大众化，而且细分化、个性化，基于“我喜欢”而不仅仅是“我需要”，如下图所示。在比较不同公司的产品和服务时，此类客户会更加独立地选择和切换服务提供商。这些外部市场的竞争现状以及用户需求日益个性化的趋势，意味着在企业与客户的互动中，留给企业的决策时间窗口越来越短，而要求的决策质量也越来越高。和更高。

Z世代的X面身份

摘自《Z世代消费者态度洞察报告》

此外，经营理念和模式的变化也是核心因素之一。过去，该公司依靠的是4P理论，即无论销售什么产品，只需要建立销售渠道即可。如今，公司以客户为中心的经营理念已深入人心。产品的销售迎合客户需求，走更方便客户的渠道。提供产品和服务是4C理论。从4P到4C的转变导致业务对数据和决策工具的依赖显着增加。

从4P到4C的转变

过去企业是从自身产品的角度来进行经营决策，而现在企业必须从细分群体和整个用户生命周期的角度来对自己的产品和服务在全渠道的销售进行决策。决策量要高出数倍。数量级上，做出运营决策的人可能不再是企业的最高管理者。只有将决策权下放给中层甚至一线人员，才能更好地满足客户需求。这样的模型如果不依赖数字工具是很难实现的。

最后，数字化用户运营模式的性价比提升也成为企业配置数字化运营模式的理由。经过前期的信息化、网络化浪潮，企业或多或少积累了大量的数据。在大数据、人工智能等技术逐渐成熟、应用成本逐渐降低的今天，需要为技术付费来换取效率。该方法的成本效益也越来越高。